De Hunger Games van de Nederlandse polder

'Weet je wat het is, Wessel,' zei ze. 'Eigenlijk werken we hier in een soort Hunger Games.'

Ze keek me aan met die blik die ik de afgelopen jaren steeds vaker zie. Niet boos. Niet verdrietig. Meer zoiets als: ik ben het zat om te doen alsof dit normaal is.

'Vechten om het geld. Vechten om de mankracht. Terwijl we allemaal aan dezelfde kant zouden moeten staan.'

Ze was een collega. Twintig jaar ervaring. Vol energie de overheid ingegaan om wijken te bouwen en verschil te maken. Maar het vuur was eruit.

Ik nam een slok koffie en zei niets. Want ze had gelijk. En het ergste was: ik wist precies hoe het systeem was ontstaan dat haar tot die conclusie had gebracht.

Het was niet gebouwd door slechte mensen. Het was gebouwd door bange mensen.

Wat er echt gebeurt op een gemiddelde dag in de gebiedsontwikkeling.

Je komt 's ochtends op kantoor. Je hebt — laten we optimistisch zijn — acht uur. En dan begint het.

Eerst de verslagen. Die van vorig overleg, die van het overleg daarvoor, die van het klankbordgroepje dat eigenlijk overbodig is maar dat je niet kunt opheffen omdat er een wethouder in zit.

Dan de afstemming. Met je collega van duurzaamheid, met de jurist, met financiën, met communicatie. Allemaal vanuit hun eigen koninkrijkje. Allemaal bang om iets te missen.

Dan het interne lobbyen. Want je hebt budget nodig. En budget krijg je niet zomaar. Budget moet je bevechten. Je moet een businesscase schrijven. Een notitie voor het MT. Een terugkoppeling voor de directeur. Een memo voor de wethouder. En dan hopen dat er geen verkiezingen zijn, geen raadsvragen, geen Kamervragen die alles weer op z'n kop zetten.

En dan — als je geluk hebt, als alles meezit, als de sterren gunstig staan — heb je misschien anderhalf uur over om te werken aan het project waarvoor je bent aangenomen. Het project dat duizenden mensen een dak boven hun hoofd moet geven.

Anderhalf uur. Van acht.

Zeventig procent van onze tijd gaat op aan het administreren, afstemmen, verantwoorden en intern verkopen van werk. In plaats van het dóen van werk.

Het bananenschillenverhaal

Een jaar geleden hoorde ik een manager een terugkoppeling geven van een MT-sessie. Ze waren op de hei geweest — je weet wel, zo'n dag met flipcharts en geeltjes en lauwe koffie — om hun jaardoelen te bespreken.

Ik verwachtte iets over woningbouwproductie. Over duurzaamheid. Over een vitale stad.

Het hoofddoel van het managementteam was: alle bananenschillen wegbezemen voor bestuurders.

Niet: hoe bouwen we de woningen die deze stad nodig heeft. Niet: hoe zorgen we dat jonge gezinnen hier kunnen blijven wonen.

Nee. Bananenschillen. Uitglijders voorkomen. Het politieke speelveld schoonhouden zodat de wethouder niet valt.

Dát is het hoogste doel geworden van een ambtelijke organisatie die er is om de stad te dienen.

Waarom de Hunger Games logisch zijn

Want dit systeem is niet uit de lucht komen vallen. Het is langzaam gegroeid — als schimmel — uit een begrijpelijke reactie op een omgeving die steeds vijandiger werd.

Kijk wat er gebeurt als een project misloopt.

Eén probleem — een parkeergarage die duurder uitvalt, een boom die gekapt wordt — en het staat dezelfde avond op sociale media. Met foto's. Met verontwaardiging.

De volgende ochtend belt een journalist. Hoor en wederhoor? Steeds vaker een luxe in een medialandschap dat draait op clicks. De kop is hard. De nuance ontbreekt.

Diezelfde middag stelt de oppositie raadsvragen. Want elke uitglijder is munitie voor een motie.

En 's avonds zit de wethouder aan de keukentafel. Terwijl het eigenlijk een communicatieprobleem was dat in een normaal gesprek opgelost had kunnen worden.

Dus het systeem beschermt zich. Het bouwt lagen. Controles op controles. Afstemming op afstemming. Elke laag is bedoeld om bananenschillen te vinden vóórdat iemand uitglijdt.

Maar elke laag maakt het systeem ook trager. En voor je het weet heb je een machine gebouwd die perfect functioneert — om falen te voorkomen. Niet om iets te bereiken.

De kleilaag

Ik noem het de kleilaag. Die taaie laag tussen wat je wílt doen en wat je mág doen. De managers die hun handtekening moeten zetten voordat jij een mail mag sturen. De juristen die elk risico moeten afdekken. De controllers die toetsen of je fictieve interne budget nog klopt — ja, fictief, want we factureren onszelf met denkbeeldig geld voor werk dat we voor onszelf doen.

Een collega rekende laatst uit dat ze vier uur per week kwijt was aan het administreren van haar uren. Tien procent van haar tijd. Om bij te houden hoe ze haar tijd besteedde. Ze vroeg — en ik verzin dit niet — of er ook een tijdschrijfnummer was voor al haar tijdschrijven.

Kafka zou jaloers zijn.

De kleilaag bestaat niet uit slechte mensen. Het zijn middenmanagers en controllers die precies doen waarvoor ze zijn aangenomen: risico's beheersen. Ze worden afgerekend op uitglijders. Niet op snelheid. Niet op resultaat.

En de ambtenaren die wél iets voor elkaar willen krijgen? Die moeten eerst door deze laag heen breken. Dát zijn de Hunger Games. Slimme mensen die elke dag vechten — niet tegen boze bewoners of complexe regelgeving — maar tegen hun eigen organisatie.

De prijs

Nederland bouwt veertig procent te weinig woningen. Tien jaar van idee tot eerste paal. Twee jaar bouwen, acht jaar kleilaag. En ondertussen vertoont een op de vier projectmanagers burn-outsymptomen. Niet omdat het werk te moeilijk is — maar omdat het systeem ze dwingt hun energie te verspillen aan dingen die er niet toe doen.

Jonge ambtenaren vertrekken na drie jaar. Ze kwamen binnen om de wereld te veranderen en ontdekten dat ze formulieren moesten invullen over formulieren. Terwijl honderdduizenden mensen een betaalbaar huis zoeken.

Wat als het anders kan?

Ik ben geen naïeveling. Verantwoording is nodig. Controle heeft een functie. De overheid moet zorgvuldig zijn met publiek geld.

Maar ergens zijn we doorgeschoten. Ergens is het evenwicht zoekgeraakt tussen zorgvuldigheid en angst.

De vraag is niet: hoe schaffen we de kleilaag af? De vraag is: hoe zorgen we dat de mensen die verschil willen maken, dat ook kúnnen?

Het begint niet met reorganisaties of nieuwe protocollen. Het begint met een manager die tegen zijn team zegt: 'Ik dek je. Ga het doen.' Met een directeur die niet vraagt om een notitie, maar om een gesprek. Met een wethouder die durft te zeggen: 'We gaan dit proberen, en misschien gaat het mis, en dan lossen we het op.'

Dat klinkt klein. Maar in een systeem dat draait op angst, is lef het enige wat echt iets verandert.

Terug naar de koffie

Mijn collega — die met de Hunger Games — ze heeft de handdoek niet in de ring gegooid. Ze is gaan experimenteren. Minder notities, meer gesprekken. Minder afstemmen, meer gewoon doen. Haar leidinggevende is nerveus. Maar haar project beweegt. Voor het eerst in twee jaar.

Het systeem verandert niet van bovenaf. Het verandert wanneer genoeg mensen weigeren het spel nog langer mee te spelen.

Herken je dit? Die Hunger Games in jouw organisatie — hoe zien die eruit?

Herken je dit? Mail me op wessel@tiessens.com. En als je het onderliggende probleem in jouw organisatie wilt aanpakken — laten we een keer koffiedrinken. Ik beloof dat ik geen notitie schrijf ;)