Van polderen naar presteren: waarom we moeten leren leiden in crisistijd

Twee weken geleden stond ik voor een zaal in een naoorlogse wijk in de Randstad. Dertig professionals. Drie dagen. Eén opdracht: knopen doorhakken over de aanpak van verloederde winkelstrips in een gebied waar de brede welvaart in een neerwaartse spiraal zit.

Wat ik zag was fascinerend — en verontrustend. Maar eerlijk gezegd: ook herkenbaar.

De ene helft van de zaal wilde eerst de voorzieningenkaart compleet hebben. Meer data over leefstijlen. Meer onderzoek naar alle locaties. En ik moet bekennen: ik voelde die trek ook. Nog even wachten tot het plaatje compleet is. Nog één analyse erbij. Dan pas beslissen.

De andere helft — met name de bestuurders — werd zichtbaar ongeduldig. aan het eind van dag drie kwam de spanning aan de oppervlakte: "Allemaal leuk en aardig, maar er moet voortgang komen. En snel."

Na afloop kreeg ik een mail van een stuurgroeplid. De boodschap was glashelder: "Binnen twee jaar moet er zichtbaar resultaat zijn. Desnoods met tijdelijke ingrepen — kiosken, containers, iets in het straatbeeld dat laat zien dat er iets gebeurt. Geen convenanten. Geen ontwikkelstrategieën alleen. Actie."

Daar zit de spanning van onze tijd. We zijn opgegroeid in vredestijd — een Nederland waar we de luxe hadden om jarenlang te delibereren. Waar "alle neuzen dezelfde kant op" het hoogste goed was.

Die tijd is voorbij. En dat vraagt een paradigmashift waar ik zelf ook mee worstel.

Wat een bosbrand ons leert over vastlopen

Om te begrijpen wat er misgaat wanneer organisaties onder druk staan, moet je terug naar 5 augustus 1949. Mann Gulch, Montana. Een team van vijftien ervaren brandweerlieden parachuteerde naar een ogenschijnlijk routinematige bosbrand. Binnen twee uur waren dertien van hen dood.

De onderzoeker Karl Weick bestudeerde wat er misging. Zijn analyse is ontnuchterend — en pijnlijk herkenbaar.

Toen de wind draaide en het vuur plotseling op de mannen afkwam, gaf voorman Wagner Dodge een ongebruikelijk bevel: gooi je gereedschap weg en ren. De meeste mannen weigerden. Hun hele identiteit als brandweerman zat in dat gereedschap — de bijl, de schop, de zaag. Zonder die spullen waren ze niemand.

Dodge deed iets nog vreemders. Hij stopte met rennen, stak het gras vóór zich in brand, en ging in de as liggen. Een "ontsnappingsvuur" — een techniek die niemand in zijn team kende. Zijn mannen renden langs hem heen, de heuvel op, hun gereedschap krampachtig vasthoudend. Dodge overleefde. Zij niet.

Weicks conclusie: de organisatie stortte niet in door het vuur. Ze stortte in omdat de situatie sneller veranderde dan de mentale modellen van de betrokkenen konden bijhouden. De oude routines werkten niet meer, maar niemand had nieuwe.

Ik zie het elke week. En ik zie het bij mezelf. De trek naar nog één overleg, nog één afstemronde, nog één onderzoekje. Terwijl de context fundamenteel is veranderd. De wind is gedraaid. Maar we blijven rennen met onze bijl.

De vijf taken van crisisleiderschap

Wat vraagt crisistijd dan wel? De onderzoekers Arjen Boin, Paul 't Hart en collega's identificeerden vijf strategische taken voor crisisleiders. Ik loop ze langs — met wat ik zie misgaan, en wat wél werkt.

1. Sensemaking: begrijpen wat er werkelijk speelt

Wat niet werkt: Signalen wegrationaliseren. Of eindeloos meer data verzamelen voordat je durft te concluderen dat je in een crisis zit.

Wat wel werkt: Beginnen met een harde confrontatie. Niet: "wat willen we bereiken?" Maar: "wat houdt ons nu écht tegen?" In die driedaagse dwongen we dat gesprek af. Over het feit dat er vaak geen besluit wordt genomen en iedereen op elkaar wacht. Pijnlijk. Maar noodzakelijk.

2. Besluitvorming: handelen onder onzekerheid

Wat niet werkt: Wachten tot je volledige informatie hebt. Het verslag na afloop formuleerde het treffend: "Er wordt niet altijd een besluit genomen en vaak gewacht op elkaar."

Wat wel werkt: Wat we "parallel werken" noemden — starten met concrete projecten terwijl de visies nog worden uitgewerkt. De uiteindelijke keuze: drie prioriteitsgebieden, geen 29. Focus boven versnippering.

3. Betekenisgeving: een verhaal bieden

Wat niet werkt: Alleen data en processtappen communiceren. Mensen willen weten: waar gaan we heen en waarom is dat het waard?

Wat wel werkt: Churchill beloofde het Britse volk geen gemakkelijke uitweg in 1940. Hij bood een helder doel. In gebiedsontwikkeling betekent dat: "Binnen twee jaar zichtbaar resultaat in het straatbeeld." Concreet. Meetbaar.

4. Beëindiging: durven stoppen

Wat niet werkt: Doormodderen met ambities die niet haalbaar zijn. Omdat stoppen voelt als falen.

Wat wel werkt: Expliciet maken wat je níet gaat doen. Van 29 locaties naar 3 prioriteiten — dat betekent ook: 26 voorlopig niet. Die keuze deed pijn. Maar de opluchting was voelbaar.

5. Leren: nederigheid om bij te sturen

Wat niet werkt: Na afloop een evaluatierapport schrijven dat niemand leest.

Wat wel werkt: Real-time leren. We pasten het programma halverwege aan toen bleek dat de fietstour door de wijk meer opleverde dan de theoretische sessies.

De shift die we allemaal moeten maken

Eerlijk gezegd: ik vind dit zelf misschien wel het moeilijkste. Die overstap van vredestijd-denken naar crisis-handelen. Het zijn totaal verschillende mindsets.

In vredestijd word je beloond voor zorgvuldigheid, voor draagvlak, voor het meenemen van iedereen. In crisistijd kunnen diezelfde eigenschappen verlammend werken. Dat is geen kwestie van een beetje bijstellen. Het is een paradigmashift.

En die shift moeten we de komende jaren allemaal maken — beleidsmakers, projectleiders, bestuurders, adviseurs. De wooncrisis, de energietransitie, de klimaatadaptatie — het zijn geen vraagstukken meer die we met de oude reflexen kunnen oplossen. De wind is gedraaid. Definitief.

In Mann Gulch overleefde Wagner Dodge omdat hij iets deed wat niemand begreep. Hij stopte met rennen. Hij liet zijn gereedschap los. Hij creëerde iets nieuws.

Zijn mannen — vastgeklonken aan hun routines — renden door.

Welke routines houd jij nog vast die eigenlijk niet meer werken? En — misschien belangrijker — welke durf jij los te laten?